Les risques non financiers sont une préoccupation constante dans le secteur des services financiers.
Nécessitant une gestion prudente. Une stratégie d’appétence au risque définie aide à réduire l’impact de ces risques complexes. En 2022, les pertes liées à ces risques ont coûté 19 milliards de dollars aux banques. Les risques non financiers incluent les erreurs humaines, les défaillances des processus, et les événements externes perturbateurs.
L’importance d’une gestion claire de l’appétence au risque
La définition de l’appétence au risque est cruciale pour garantir que les institutions financières atteignent leurs objectifs stratégiques. En adaptant cet appétit pour le risque aux crises multiples, les institutions peuvent saisir de nouvelles opportunités. La gestion des risques non financiers nécessite une approche plus nuancée, difficile à définir précisément. La cartographie des risques, effectuée chaque année, permet d’identifier et de mesurer ces risques.
Appétence au risque : un défi pour la gestion
Les dirigeants doivent adapter l’appétence au risque en fonction des changements externes et des crises affectant l’institution. La gestion des risques non financiers repose sur une approche structurée et une compréhension approfondie des enjeux organisationnels. Cela inclut l’identification des risques, leur évaluation, ainsi que la mise en place de processus de contrôle. Le cadre d’appétence au risque s’intègre dans la gouvernance et la prise de décision des institutions financières.
Les attentes des parties prenantes
Les parties prenantes, comme le Conseil d’Administration, les régulateurs et les investisseurs, ont des attentes précises vis-à-vis de la gestion des risques. Le Conseil d’Administration évalue la performance de la Direction Générale en fonction de l’appétence au risque. Les régulateurs attendent une formalisation claire de l’appétence au risque, avec des processus et des responsabilités bien définis. Les investisseurs ajustent leur stratégie en fonction de la perception du risque des entreprises.
Les risques non financiers : des angles morts à surveiller
Le secteur financier a souvent négligé les risques non financiers, se concentrant principalement sur les risques financiers. Cependant, des événements comme la vente abusive de produits et le blanchiment d’argent soulignent l’importance de ces risques. Ces risques ont un impact significatif sur la réputation des institutions et peuvent être plus coûteux que les risques financiers. Les pertes dues aux risques non financiers ont atteint des centaines de milliards de dollars au cours des dernières décennies.
Premier principe : focus sur les risques clés par secteur
Il est essentiel de concentrer l’attention sur les principaux risques non financiers selon chaque secteur d’activité. L’alignement des risques avec les unités commerciales permet de mieux gérer et prioriser les risques. La définition d’indicateurs clés de performance (KPI) et de risques (KRI) facilite la surveillance de ces risques. Chaque fonction doit définir des objectifs de réduction des risques en fonction des priorités stratégiques de l’institution.
Deuxième principe : utiliser l’expertise interne
L’expertise en gestion des risques est indispensable pour une gestion efficace des risques non financiers. Il est crucial de ne pas centraliser toute la gestion des risques au sein d’une seule fonction. Les experts des différents domaines doivent être impliqués dans la gestion des risques spécifiques. Un processus collaboratif entre les fonctions commerciales et les services partagés assure une gestion optimale des risques non financiers.
Troisième principe : quantifier les indicateurs clés (KPI et KRI)
Les indicateurs mesurent la capacité d’une institution à gérer ses risques. Les KPI et KRI doivent être adaptés aux risques non financiers spécifiques. Ils aident à surveiller les niveaux d’erreur, de qualité et les risques résiduels. Ces indicateurs permettent de définir des limites de tolérance et d’alerter en cas de dépassement. Les données doivent être disponibles régulièrement pour un suivi précis des risques.
Quatrième principe : élaborer un tableau de bord de suivi
Le tableau de bord permet de suivre la conformité avec l’appétence au risque définie. Il agrège les données de différentes unités pour offrir une vue d’ensemble des risques. Ces informations doivent être régulièrement mises à jour, souvent mensuellement. Les rapports doivent être automatisés pour garantir leur disponibilité en temps réel. Ce suivi facilite la gestion proactive des risques non financiers.
Cinquième principe : établir une gouvernance flexible et réactive
La gouvernance des risques non financiers doit être flexible pour répondre rapidement aux nouveaux défis. Une approche de gouvernance centralisée peut devenir trop rigide face à l’évolution des risques. Les institutions doivent adapter leur gouvernance aux changements constants du modèle opérationnel et des exigences réglementaires. Les comités de risques doivent pouvoir ajuster l’appétence au risque en fonction de la situation.
Conclusion : une gestion agile pour une meilleure résilience
Les risques non financiers sont complexes à gérer, mais les principes proposés peuvent aider les institutions à les maîtriser. Les entreprises doivent adopter une approche proactive et flexible pour ajuster leur appétence au risque en fonction des évolutions du marché. Une gouvernance claire et une utilisation efficace des indicateurs permettent de renforcer la résilience face aux risques émergents.
CAMUS BOMISSO
photo:dr
POUVOIRS MAGAZINE
